5月11号（星期四）得知预计下周开始干活，周五上午得到确认，订票，下午拿到机票。出于对新疆治安的担忧，及对于东方航空公司的BS（pls refe to 典故I），只能选择周日早上九点航班。为了“考察”大西北的优美风光，特意要求了靠窗的座位，借着紧急出口附近的特殊宽度，翘“腿”企盼。

灰机灰阿灰阿，云层咋就那么厚呢！眯了一觉之后，才得以从万米高空俯瞰祖国的大西北，那就一个字：黄！那是相~~~当黄！根据飞行时间，初步判断，那就是黄土高原。

“我家住在黄土高坡，大风从坡上刮过，不管是东南风，还是西北风……”

儿时的一首流行歌曲不由得划过脑海，同时划过的还有一段湖南台的天气预报，

“预计明天北京将会下沙；后天，中沙转大沙……”

听说人们已经找到了北京地区风沙来源的路径，估计下一步就是要堵住这条路经，以保证2008年刘翔不至于因沙子迷了眼儿看不见跨栏，也不至于让戴维斯的风尚席卷这个08奥运赛场。

后来在乌鲁木齐电台听到，新疆治沙取得明显成效，沙化面积从300多平方公里/年，下降到了100多，赞扬三北防护林的功绩，如此云云。

飞机上的杂志中那些4WD车驰骋在沙漠的照片，也因为上海车手的惊魂50小时和IBM mm的离去显得些许凄凉。

 

再灰了一段时间，低头看，还是“黄”，却黄的别有韵味，比起黄土高原的细腻与丘陵地带的起伏，戈壁滩的黄更显得颓废而有情调，荒凉而又寂寞。如果把细腻而多变的沙漠比成女人，戈壁的粗狂与冷酷更像是穿着Jacky Jones的男人。细沙伴着柔和而有节奏的微风轻拂着戈壁，微风轻柔的铺叙伴着偶然的高起，唯美的乐章伴着厮守的情侣，这就是永恒。

 

白色，前方的山头映入眼帘的是白色，是薄云？再看，是雪山，是天山山脉！的确，那是相~~~当美。仰望蓝不见底的太空，俯瞰终年积雪的山峰，几片薄云飘过，此时方恨飞机的速度太快。

 

离开虹桥5个小时后，平安到达乌鲁木齐。

 

典故I

那是记忆犹新的公元2006年元月4日，顶着大雨老清早来到浦东机场，登机，听着发动机的轰鸣渐响，心中充满了对跑道上加速时推背感的无比期待。画有红蓝相间某飞行动物logo的飞机稳健而有力的转向跑道，对准方向，引擎加大功率，开始启动……推背感，推背感，享受ing……就在快要离开地面的瞬间，推背感消失了，取而代之的是从安全带上传来的一股强烈的收腹感，急刹“机”？！Faint！还没离开上海就先体会了一把着陆时的收腹感。泻了气的飞机，蜗牛般的从跑道爬回了停机坪，等待许久，美妙的声音传来“机械故障，请全部下机……”，外面狂风大雨哎！折腾了一溜13招，到了沈阳就直接去吃晚饭了……又捡回一条命（pls refe to 典故II）。

与那只红蓝相间的飞行动物的怨恨还没有结束。7日，那是返沪的好日子，为了早一个小时到达拥有湿润空气的上海，senior毅然又选择了那只红蓝鸟。大清早一行5人，享受着客户的DG房车，带着愉悦的心情来到桃仙机场。在候机厅开始了漫长的盼星星盼月亮，那只鸟就是不来。眼巴巴地看着原本比我们的航班晚一个小时的班次降落，看着人家登机，目送那批上海老乡先回家。……结果到了家，又直接吃晚饭了。

 

典故II

那是记不太清楚的公元2004年10月或者11月的某一个清晨，那是连续几天通晓stocktake中的一天，在归来的沪宁高速上，坐在副驾驶的我猛然醒来，发现可怜的面包车在沪宁高速上从左冲到右，又冲回来……碰碰车般的4个来回！伴随着后面女同事的惊叫声，绑着安全带的我瞪大了眼睛，没有一丝反应。司机美其名曰，轮胎不好，其实，这哥们伴着升起的太阳睡着了……这是audit工作中第一次经历生与死的考验(pls refe to 典故III)。

 

典故III

 

那是记忆犹新的公元2005年元月1日，经历了一个在McD通宵的stocktake，被冰库里的鸡翅、牛肉饼等垃圾折麽的只剩半条命的我，天还没亮，顶着星星去接其他同事，风尘仆仆地冲向浦东靠近东海边的某个化工厂。接下来要做的当然还是stocktake，只不过是从冰库转向了登高。爬上数十米的储油罐，灌顶是谷仓型，布满12月30日上海那场罕见的大雪，而围栏只是稀稀拉拉的几根篱笆。经过一个通宵与鸡翅搏斗的我，顶着初升的太阳，踩着皑皑白雪，晕晕乎乎地往来与数个油罐顶部……这是audit工作中第二次生死考验。

男人、女人是生活的主角，艺术的载体。而艺术往往又以升华的，极具抽象的形式出现，给人精神愉悦的之后，留下的只是那渐渐遗忘和相互混淆的片断。《Firewall》中的男人，直接，具体，鲜活，印象深刻。

 

一个拥有发达IT科技的现代社会，郁郁葱葱中的一幢house，一个相爱又充满智慧的妻子，活泼的小儿子，文静的女儿，一辆宾利，与2个partners共同拥有一间银行，这一切似乎已经打造成了对许多女人极具诱惑的“好男人”。然而，上述有形的一切却只是一个舞台背景。

 

面对诬陷，他的自信与从容；面对家人所受到的威胁，他的不顾一切；面对种种不利的处境，他的永不放弃；面对无从下手，他的灵机一动......在巨大的压力下，Jack的从容镇定和清晰的思路形成鲜明对比；同样是巨大的心理压力，与绑匪们些许矛盾就引发的内讧更是天地之差。

 

懂得用传真机里的电线去改装接口，懂得用遥控玩具去干扰无线电信号，而他却是个banker。在人们认为这个智慧的banker最多只能用灭火器这样的女子防身武器的时候，最后的那场肉搏所展示出来的muscle不由得让人想到了Giorgio Armani般的老当益壮。一家人安然无恙的走出地平线的场景，虽然是理想主义过于浓厚，但却是人们希望看到的，尤其是那条装了GPS的狗狗能够安康，更是动物保护主义者所希望看到的。

 

作为快餐的电影，直白型属于更容易消化的，他不需要茶余饭后的探讨，更不需要馒头来重新诠释。介于动作与悬念片中间的《防火墙》在消遣之余，秀出了一个真正的当代好男人，直接，具体。不需要把角斗士的精神和肖申克的毅力转化到CPA的奋斗中，一个真正勇敢的心就鲜活的出现在面前，不得不让人印象深刻。

 

如果一个车间的机器没有用于正常的生产经营，而是处于idle状态，那么idle期间的折旧则不能计入生产成本，而只能进费用；如果一个auditor没有项目可以charge，而是在office里idle，那么他的工资则不能计入项目成本，而只能进入相应的费用。

 

如果GRE出题如下：

if:生产企业---机器

then: audit firm---（ ）？

答案很明显：auditor

 

机器生产出来的是产品，产品可以拿出去直接卖钱；auditor的生产的是working paper，不能直接拿出去卖钱，而是为可以卖钱的report打足底气。

机器可以根据实际情况考虑折旧方法：直线法，双倍余额递减法......等等；auditor则毫不犹豫的只能选择加速折旧。

机器可以根据不同的企业情况设定大修期间；而ey的auditor只有2年才能体检一次。

机器根据其重置成本可以为其购买保险；而ey的auditor每年固定的那点保险却远远不足以重置一个auditor。

 

各位机器，加足马力，在这个每年高产时期，要在加班的同时提高效率，多产底稿，产高质量的底稿，以减少Q的出现，从而减少清Q工序。该工序虽然可以让机器对生产技术更为熟练，但对机器的生产情绪将造成负面影响，近而造成在加速折旧的同时，还要提减值准备。

 

衷心祝愿所有的机器在即将来临的“大跃进”中，正常运转，平安渡过生产高峰期。

这年头，人们都稀饭说话直接而又或文艺或学术的人，因为这样人太少了。李敖属于前者，曾在台湾大骂政府官员；而郎咸平属于就属于后者，曾在香港舌战十大投行。他们都来自台湾。

从早上9点到下午17点，郎教授慷慨激昂而又娓娓道来着中国经济体制的种种问题。虽说所列举的案例都在CBN《朗闲评》提起过，但充裕的时间让每个案例的背后的理论都被阐述的更清楚。正如郎教授所说，听完这个演讲心情会格外沉重。

虽然一直质疑：为什么中国的GDP高速增长，而百姓的收入却没有显著增加。但是还是为国家能有如此的发展而感到莫名的欣喜，始终觉得对百姓的益处是有的，只是自己才疏学浅没能认识到。从新认识了股票市场在宏观经济中的作用之后，方才知道，如此重要的一个财富分配的节点在中国被扭曲为一个圈钱的场所。基尼系数怎么能不迈向危险的边缘呢？！

对于拿来主义，只知道取其精华而去其糟粕。这导致在分析问题的时候就盲目的抄袭“西方发达国家”。xx国家是如此如此，那我们为什么不能呢？如此云云成为了很多人的惯性思维。殊不知，任何一种制度都是伴随着众多宏观环境的制约。辨方举证+美国证监会的powerful，社保基金在证券市场上不断升值。而我们的养老钱却被扔进了一个以圈钱为目的的股市。

我们知道生产力决定生产关系，也承认我们的生产力还比不上西方的，然而我们却坚守着属于我们有特色的社会主义；我们决心发展经济，认为不管黑猫白毛，能抓住老鼠的就是好猫；我们允许一部分人先富起来，允许在特殊的社会主义时期效率优先于公平。然而我们却看到了，躺在走廊上的急诊病人需要先交付押金；更多的大学生因为无法承担那不断攀升的学费而辍学。我们一直都相信社会主义比资本主义更温暖。在教改和医改的时候，我们的民族情怀呢？

 

让我们记住郎教授的思维提示：在危机中寻找转机。

 

也让我们为营造和谐社会做好自己该做的那份吧。^_^

 

 

想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？

我见过最好的回答是美籍华人。 我们说美国人很愚蠢，为什么呢？

 你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？

50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！

 通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？

 他们怕太难了，先给个容易的热身一下。

我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if...else...是逻辑，而if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：）

 我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。

 再问一个问题：如果你刚买了一个豪华的房子，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该怎么做？

 有的女孩子说暴打，呵呵，这个答案从女生的嘴里说出来还是比较少见。

 美国人怎么办？ 他们会对孩子说：“你老人家真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定是效果明显。 但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！ 于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了。

 中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。

而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸，，，这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。 所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。

项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。

其中时间，质量和成本管理构成了三角形 大家在纸上画一个三角形 在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形） 任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。

问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？ 对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形” 下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“ 项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。

 为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围； 为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间； 如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间 通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。

我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？ 应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。 所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。

由于时间的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈 另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组 5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。 这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？

 举个例子字来说 某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入。

但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？ 说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。

根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段 于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。 于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》 看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。说明什么问题？

 对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。

于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了—— 进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？

 对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。 其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。

 我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？ 某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？

 对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。 然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》 以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。

 这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。 这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。 家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！

大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：）

 这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。 哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？ 大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？ 有的说10厘米，有的说10。0987厘米。 我们说他的估算很精确，但不准确！！ 这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不

是就比较容易得出测算？ 这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。

错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。 文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。

 一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。 以上我们讲了项目管理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目管理三角形“，下面我们讲PMBOK。

PMBOK是项目管理圣经，也就是Project management body of knowledge,项目管理知识体系指南 它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物 但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：） 在此简单介绍美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA） 美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试，这个我们后面详细的讲。

 下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。 他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径 WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解结构 WBS的定义还是很麻烦的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。

然后要花上一段时间让成员 进行头脑风暴式（BRAINING STORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。 比如我们要结婚了，怎么来分解呢 无非是办酒席，拍结婚照，，等等，这个在论坛上曾有人做了详细的分解，大家都可以找到。

 我们说为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询 因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。 其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。

同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。 衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。

 甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度 对于基准，我象举个例子。

 我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？ 我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：） 但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗？ 我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE） 如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。

那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更？ 我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等 我们应该统一由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制。

在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请 表，并让客户签字。 有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要 卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。

PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。 如果一个项目进行过程中，比如现在的点心的3G项目，你发现如果再多花一点时间就可以编写出对以后非常有用处的程序，但这个程序不在本项目范围之内，你要不要做？

对，我们说不能做，你可以重新起一个项目来做，但不能在这个项目里做，这样会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。

这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。 这个在华为做的很好，华为有个有名的增量开发的名声。

只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后平明的增加数字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本 它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？ 这点在项目管理中非常重要，请大家结合资料好好研究。 项目干系人是什么东东，谁给我举一个例子？

对，包括项目人员的老婆孩子，正确 我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少不是丧心病狂的PM这么想。

合理解决项目干系人的冲突是个很累的问题，其中还包括你的只能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等，有的说没用？ 好，如果你的项目进展不下去，你该怎么办？ 对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧：）

所以为了不累死好好分析一下你的项目干系人吧 我们上次讲了一些基础的知识，包括什么是项目管理，项目管理包括什么？ 你说项目管理有几个知识领域？ 你说项目管理有几个过程组？ 让我们想起了泡MM的例子是不是？ 还有老母亲做QA的比喻 几天我们着重强调的是 项目是什么?

人们常用“时间”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算”来给它下定义。实际上，项目是一种独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。

 首先给大家一个项目的定义，到底什么是项目？ 根据PMPBOK的定义，项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。 这个过程受到时间、人力、资源、成本、质量上的限制 项目有几个特征：1.临时性 2.独特性 3.一次性

 下面大家告诉我下面哪个是项目：A惠普与康柏机构重组惠普与康柏机构重组。B建造一座新工厂 C改建道路 D工程材料采购 E开发软件包 F结婚典礼 G寻找拉登 有人说是寻找拉登，大家说寻找拉登有明确的结束时间吗？ 当然我们可以假设寻找拉登50年如果找不到，项目就结束是不是？ 所以说我们今天不讨论哪个到底是项目，所有的问题都要放到具体的环境下，否则没有意义。

 下面大家可以开始提问了。 什么是WBS呢？ WBS是工作分解结构，就象一张道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它，你可能就要迷路了。

 怎样来做一个好的WBS呢？ 有时候在接受新项目时前无例子可借鉴感觉分解时真困难, 因为每个人的解决问题思路不同,同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解, 但我觉得有一条很重要的原则应该注意,那就是麦肯锡的精髓,他们在分解工作时非常强调的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互独立,完全穷尽的原则, 也就是现在较流行的说法"横向到底,纵向到边" , 如果分解时坚持了这个原则, 我想一定会有Perfect 的WBS, 其实WBS并非是PMI的"真传", 只是被PMI起名为WBS, 有时候工作中我们也会用类似的方法解决问题无非是没有提升到理论高度, 但WBS确实是做事的核心步骤。

做一个WBS需要注意一些什么问题呢？ ? 第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工……) ? 第一级应在项目进一步分解前完成 ? WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment) ? 一个工作单元只与一个上层单元相关 ? 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和 ? 一个工作单元由一个人负责 ? 在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然 ? 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划

什么是甘特图呢？ 1.以图形或表格的形式显示活动。 2.现在是一种通用的显示进度的方法。 3.构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内 什么是风险呢？

 首先问一个问题 你们说在一个项目中，初始阶段和结束阶段哪个时候项目的风险大？ 对，是开始的时候，因为在开始的时候我无数的不可控制的因素。

那什么阶段的损失大呢？ 对，在结束的时候，所以说两者是相反的/ 所以说在项目的启动阶段成功的可能性最小，风险发生的概率也就最高，但是这时候一旦预计的风险发生了，损失是最小的。想想广州和深圳很多烂尾楼？损失会有多少？？？！！！！！

另外我们要明确几个定义： 1是确定性。具有明显的可能性，比如中国和韩国对抗赛，胜负是很明显的：） 2是风险。韩国队能赢中国队几个球是一种风险的预测。 3是未知性。中国和美国比赛门球那就是未知的：）